8大規(guī)避危機(jī)工具
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市場(chǎng)環(huán)境危機(jī)四伏，企業(yè)要想更好地發(fā)展，首先是讓自己還活著。企業(yè)如何規(guī)避危機(jī)實(shí)在太重要了。不論你現(xiàn)在是一路平坦也好，你是已陷入泥潭也好，幫你規(guī)避危機(jī)的這8個(gè)管理工具，你都應(yīng)學(xué)會(huì)去把握。當(dāng)你避免了不必要的危機(jī)，你的企業(yè)會(huì)活得更好。我們寧愿把這組規(guī)避危機(jī)的工具放在前面，以圖對(duì)眾多企業(yè)有警醒作用。因?yàn)榍斑M(jìn)道路上的荊棘太多，陷阱太多。 1危機(jī)管理 如果不是“9.11”事件的沖擊，很多企業(yè)可能都沒(méi)有意識(shí)到危機(jī)管理的重要性�，F(xiàn)實(shí)中，個(gè)人、國(guó)家及企業(yè)都可能遇到不同的危機(jī)挑戰(zhàn)，如科學(xué)園區(qū)停電、大地震、風(fēng)災(zāi)等等，如何面對(duì)這些危機(jī)，都是領(lǐng)導(dǎo)人及個(gè)人必備的知識(shí)。 美國(guó)《危機(jī)管理》一書(shū)的作者菲特普曾對(duì)《財(cái)富》500強(qiáng)的高層人士進(jìn)行了一次調(diào)查，高達(dá)80％的被訪者認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)不可避免地要面臨危機(jī)，就如人不可避免地要面對(duì)死亡。學(xué)會(huì)預(yù)防和處理危機(jī)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一堂“必修課”。醫(yī)院除了有一般的門(mén)診室，但還要專(zhuān)門(mén)設(shè)一個(gè)急診室，以及時(shí)醫(yī)治白天或晚上來(lái)的危急病人。企業(yè)當(dāng)然很難像醫(yī)院那樣常設(shè)一個(gè)危機(jī)管理機(jī)構(gòu)，但意識(shí)意識(shí)及一套危機(jī)管理體系是應(yīng)具備的。在充滿變數(shù)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，危機(jī)管理已成為企業(yè)管理的重要一環(huán)。 危機(jī)管理是對(duì)突發(fā)的事件或可能突發(fā)的事件的事前預(yù)防及事后處理的管理工具，這些事件主要分兩類(lèi)，一是對(duì)突發(fā)的對(duì)企業(yè)造成重大打擊的事件，如天災(zāi)、人禍等；二是易發(fā)生的大事件，如安全、生產(chǎn)、質(zhì)量、市場(chǎng)等等環(huán)節(jié)的事件。 危機(jī)無(wú)所不在，關(guān)鍵在于預(yù)防，容易發(fā)生危機(jī)的地方，主要是: 產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)； 財(cái)務(wù)危機(jī)，特別是資金鏈； 安全事故、盜竊等； 競(jìng)爭(zhēng)上的危機(jī)，主要是市場(chǎng)上突發(fā)的事件； 法律上的危機(jī)，如侵權(quán)、合同等； 知識(shí)產(chǎn)權(quán)； 人力資源危機(jī)等等。 大部分商業(yè)危機(jī)并不是由于單一事件而引起的，而是許多個(gè)微小的、容易被公司高層領(lǐng)導(dǎo)所忽視的一系列事件綜合引發(fā)的結(jié)果。有時(shí)這被稱(chēng)為危機(jī)潛伏，或者用美國(guó)危機(jī)管理學(xué)院（ICM）的話來(lái)說(shuō)：冒煙的危機(jī)——管理層在危機(jī)爆發(fā)之前就應(yīng)該知道了。 企業(yè)如何來(lái)建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制呢？通常有以下6個(gè)步驟： 第一步，組建危機(jī)管理小組，小組領(lǐng)導(dǎo)由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)?yè)?dān)綱，以企業(yè)各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人為主，兼收一部分基層員工介入。 第二步，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要對(duì)自己企業(yè)現(xiàn)在的防災(zāi)體系，究竟處于什么階段，要詳細(xì)掌握，然后定期進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營(yíng)危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)分析； 第三步，當(dāng)發(fā)生重大天災(zāi)時(shí)，公司會(huì)受到什么損害，必須要先作好“被害預(yù)測(cè)”，然后進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)管理，制訂每一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的解決方案，明確責(zé)任人與責(zé)任完成時(shí)間與指標(biāo)。 第四步，根據(jù)這些被害的“預(yù)測(cè)”，作成對(duì)應(yīng)措施腳本，還不定期舉行不同范圍的危機(jī)爆發(fā)模擬訓(xùn)練。 第五步，當(dāng)對(duì)策都已經(jīng)制定完畢，要付諸實(shí)施時(shí)，硬體與軟體配合就牽涉到公司內(nèi)部經(jīng)費(fèi)的編列。 第六步，確保企業(yè)內(nèi)部對(duì)話渠道暢通，并與外部世界建立良好的互動(dòng)、協(xié)作關(guān)系，改善企業(yè)外部的生存環(huán)境。如果缺乏內(nèi)部的溝通，危機(jī)可能會(huì)放大百倍以上。 目前中國(guó)企業(yè)的一般都沒(méi)有這一套東西，覺(jué)得危機(jī)管理發(fā)生的概率小，在危機(jī)發(fā)生之前感覺(jué)不到它的重要性，或者投入的成本很大。以后將有更多的企業(yè)會(huì)在這一方面下大力氣。WTO后，中國(guó)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)更大了。企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)，我不認(rèn)為不一定得成立一個(gè)內(nèi)部組織，我認(rèn)為只要有這個(gè)職能就可以了。這應(yīng)該與具體企業(yè)具體的項(xiàng)目結(jié)合，以更可操作性。 危機(jī)管理的總負(fù)責(zé)應(yīng)該是總經(jīng)理，南京冠生園發(fā)生危機(jī)時(shí)，最高領(lǐng)導(dǎo)恰好出國(guó)了，最后弄得一團(tuán)糟。這是企業(yè)的管理問(wèn)題，高層領(lǐng)導(dǎo)如出差在外，就必須指定一個(gè)人作為職務(wù)代言人，這樣才會(huì)有人負(fù)責(zé)，防患于未然。中國(guó)企業(yè)在財(cái)力不充分的情況下，應(yīng)把危機(jī)管理的職責(zé)放在各個(gè)業(yè)務(wù)塊的職能經(jīng)理身上，這樣才能更好地應(yīng)對(duì)危機(jī)。 當(dāng)然，如果危機(jī)發(fā)生之后，最好還是外請(qǐng)外部專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)家來(lái)協(xié)助你處理，包括公關(guān)專(zhuān)家，以能妥善處理各方面的關(guān)系。 危機(jī)管理的處理一般都遵循一些程序或步驟，當(dāng)然這些程序、步驟是必要的，但并不能帶來(lái)大的效果，只能保證不出大的紕漏。它不能保證你抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 危機(jī)很難預(yù)測(cè)。危機(jī)管理的趨勢(shì)：更多地使用外部的資源，更多地做好預(yù)防。對(duì)于中國(guó)企業(yè)，我要提醒的是：未來(lái)最要警惕的危機(jī)是政策變化危機(jī)，康泰克危機(jī)就是一個(gè)例子。 2自我診斷 企業(yè)診斷是從繁雜的咨詢(xún)服務(wù)中分離出來(lái)的，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面診斷，提出改進(jìn)方案，并負(fù)責(zé)指導(dǎo)其實(shí)現(xiàn)方案的應(yīng)用科學(xué)工具。企業(yè)診斷分自我診斷和委托專(zhuān)家診斷，通常企業(yè)是兩類(lèi)結(jié)合來(lái)使用。當(dāng)前的誤區(qū)是，不少人把診斷等同于“策劃”、“點(diǎn)子”，這也跟以前“點(diǎn)子大王”們打著企業(yè)診斷的旗號(hào)有關(guān)系。其實(shí)，企業(yè)診斷是企業(yè)的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它與“策劃”、“點(diǎn)子”是不同的。 我國(guó)已加入WTO，競(jìng)爭(zhēng)將要求具備奧林匹克的水準(zhǔn)，更加激烈，而我國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)是帶著重病在運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)診斷是企業(yè)規(guī)避危機(jī)的重要手段和方法工具。有一組統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是這樣的：一般的跨國(guó)公司平均壽命是10－12歲；進(jìn)入《財(cái)富》500強(qiáng)的公司，平均壽命是30歲；而中國(guó)的集團(tuán)公司平均壽命是7－8歲，中國(guó)小企業(yè)的平均壽命是3－4歲；美國(guó)每年有近10萬(wàn)家公司倒閉，中國(guó)每年則有100萬(wàn)家公司倒閉(不包括個(gè)體企業(yè))。在這樣多變的環(huán)境下，危機(jī)四伏。然而，中國(guó)企業(yè)對(duì)企業(yè)診斷的理解和運(yùn)用還遠(yuǎn)未普及。 企業(yè)在平時(shí)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，如何進(jìn)行自我診斷呢？理論上說(shuō)是無(wú)時(shí)不刻在進(jìn)行，但這往往過(guò)于理想化。從實(shí)際來(lái)看，進(jìn)行自我診斷時(shí)主要看兩個(gè)，一是看結(jié)果與年度目標(biāo)的差異，不論是完不成目標(biāo)還是超額完成，如果差異大，那就要進(jìn)行差異分析，看是什么原因造成的，從而采取相應(yīng)措施。第二是，針對(duì)不在計(jì)劃之內(nèi)的突發(fā)的事件、問(wèn)題，主要是采取問(wèn)題解決的方式，用5W1H模式來(lái)探討來(lái)分析，看發(fā)生了什么，以著手解決。 然而，企業(yè)自己既是病人又當(dāng)醫(yī)生是不妥也是不能辦得到的，所以當(dāng)企業(yè)覺(jué)得“身體不適”時(shí)，企業(yè)往往外請(qǐng)外部的診斷機(jī)構(gòu)、咨詢(xún)機(jī)構(gòu)來(lái)為自己作診斷。企業(yè)診斷通常包括三個(gè)階段，一是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行調(diào)查研究；二提出改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)的具體方案；三是指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施診斷方案。 在快速變動(dòng)的環(huán)境，企業(yè)要有快速應(yīng)變的團(tuán)隊(duì)，來(lái)應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的危機(jī)。企業(yè)進(jìn)行自我診斷是規(guī)避危機(jī)的好辦法。企業(yè)如何做呢？最核心的是注重前期的預(yù)警。這里面關(guān)鍵是你如何去定義問(wèn)題，如天下雨了，地面就會(huì)濕，但地面濕了，你不能說(shuō)就是天下雨的原因，不一定。所以你要用系統(tǒng)思考的方法來(lái)看問(wèn)題，不能以頭痛醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的方式，否則是治標(biāo)不治本。企業(yè)不但要定義問(wèn)題，同時(shí)還要看這個(gè)問(wèn)題是不是關(guān)鍵問(wèn)題，要對(duì)問(wèn)題的重要性進(jìn)行評(píng)估。 自我診斷有三個(gè)主要方法，一是目標(biāo)差異分析法；二是5W1H方法；三是魚(yú)骨圖法，作因果分析。自我診斷的誤區(qū)主要把問(wèn)題的現(xiàn)象當(dāng)作是一種問(wèn)題，而沒(méi)有真正去了解發(fā)生的根本原因，沒(méi)用系統(tǒng)的方法來(lái)看問(wèn)題。 現(xiàn)在外部環(huán)境變化很快，企業(yè)必須做好“應(yīng)變計(jì)劃”，至少分樂(lè)觀、最可能、悲觀等三種情況去作相應(yīng)的準(zhǔn)備才能規(guī)避危機(jī)。一個(gè)企業(yè)應(yīng)把自我診斷下放到部門(mén)主管，部門(mén)主管同時(shí)也是各條業(yè)務(wù)線的人力資源管理，要求他對(duì)各類(lèi)問(wèn)題進(jìn)行相應(yīng)的自我診斷，企業(yè)有了這樣的反應(yīng)和積累，才能事先預(yù)警，然后快速反應(yīng)。當(dāng)然，事情發(fā)生后，你只能是去尋找如何去解決問(wèn)題。你要用科學(xué)的方式來(lái)解決問(wèn)題，你要用團(tuán)隊(duì)的方式來(lái)解決，用“流程+方法”這個(gè)好辦法去解決。 自我診斷的走向是： 科學(xué)技術(shù)、管理的新方法將不斷地運(yùn)用于自我診斷之中。 3公司治理結(jié)構(gòu) 隨著美國(guó)安然等大公司的財(cái)務(wù)丑聞不斷曝光，已經(jīng)被企業(yè)界、金融證券界廣泛關(guān)注的公司治理結(jié)構(gòu)，又再次升溫。 公司治理結(jié)構(gòu)是一套控制和管理公司的機(jī)制，狹義地看，它是公司董事會(huì)的結(jié)構(gòu)和功能、董事長(zhǎng)與經(jīng)理的權(quán)利和義務(wù)以及相應(yīng)的聘選、激勵(lì)與監(jiān)督等方面的制度安排；廣義地看，它關(guān)注公司的人力資源管理、收益分配與激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)制度、公司發(fā)展戰(zhàn)略以及一切與公司高層管理控制有關(guān)的一系列制度設(shè)計(jì)。 公司治理結(jié)構(gòu)的核心是建立一種在股東、董事和高層經(jīng)理層之間相互監(jiān)督相互制約的體系和制度安排，促使企業(yè)有一個(gè)明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、決策系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制。這種制度安排由于近年來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，游戲規(guī)則日益復(fù)雜以及眾多公司的丑聞而變得越來(lái)越重要。 好的公司治理結(jié)構(gòu)沒(méi)有單一的模式，世界上企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的形式分為三類(lèi)： 第一種是外部模式即英美模式，是單層委員會(huì)制。它的特點(diǎn)是機(jī)構(gòu)投資者、大量的社會(huì)股東組成股東大會(huì)，股東大會(huì)下面有董事會(huì)，董事會(huì)任命CEO。 第二種是內(nèi)部人模式即德日模式，是雙層委員會(huì)。股東大會(huì)下面一個(gè)監(jiān)事會(huì)，監(jiān)事會(huì)下面任命一個(gè)管理委員會(huì)，管理委員會(huì)有一個(gè)總經(jīng)理和副總經(jīng)理。 第三種模式是東南亞模式即家族模式，就是一股獨(dú)大加上內(nèi)部人控制。目前，國(guó)際上公認(rèn)亞洲金融危機(jī)的深層原因就是因?yàn)檫@種一股獨(dú)大加上內(nèi)部人控制失控所造成的，比如企業(yè)向銀行借了大量的資金，由于它的一股獨(dú)大，對(duì)借貸沒(méi)有制約，又四處投資，到期還不起錢(qián)，一旦出現(xiàn)金融危機(jī)，銀行沒(méi)有足夠的現(xiàn)金，就加重了危機(jī)程度。 公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的制度基礎(chǔ)，它是企業(yè)必須使用好的工具之一。 4接班人計(jì)劃 微軟董事長(zhǎng)比爾?蓋茨說(shuō)：“去掉微軟最頂尖的前30個(gè)人，剩下的就只是一家平庸的公司�！� 許多企業(yè)正面臨著人才危機(jī)。企業(yè)必須有自己的接班人計(jì)劃，才能因應(yīng)變革和競(jìng)爭(zhēng)的需要。你應(yīng)要不斷地問(wèn)：企業(yè)未來(lái)的接班人梯隊(duì)在哪里？ 接班人計(jì)劃是一套培育各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的流程工具，國(guó)內(nèi)企業(yè)雖然是在考慮各個(gè)層級(jí)的接班人，或者進(jìn)行培育，但通常沒(méi)有形成流程和程序。那么，該如何順利建立企業(yè)的接班梯隊(duì)呢？ 培育各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)與企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)策略緊密結(jié)合，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不斷在演變，需要的領(lǐng)導(dǎo)能力也會(huì)隨之而變。簡(jiǎn)單地說(shuō)，整個(gè)培育過(guò)程主要包括以下幾個(gè)步驟： 第一步，理清企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略與長(zhǎng)期、短期目標(biāo)； 第二步，首先是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略，判斷現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)與深度
